Heiko Henneberg, Geschäftsführer der HELIUS CONSULTING beschäftigt sich im folgenden Fachbeitrag mit den aktuellen Herausforderungen einer Nachhaltigen Bestandsbewirtschaftung. Herr Henneberg ist Dozent an der ADI-Frankfurt für das Thema „Management von Wohnportfolios“.

03.09.2010
Die Immobilienwirtschaft in Deutschland hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Dabei lassen sich die Entwicklungen in 3 große Epochen unterteilen. Jede dieser Epochen ist durch individuelle Gegebenheiten im Marktumfeld und daraus resultierenden spezifischen


Herausforderungen an die Marktteilnehmer geprägt. Der Erfolg der am Markt agierenden Player war dabei stets davon abhängig wie gut sie in der Lage waren sich an diese spezifischen Herausforderungen anzupassen und sich damit gegenüber Wettbewerbern abzugrenzen.

Die erste Epoche betrifft die Zeitspanne zwischen Nachkriegszeit und Ende der 80er Jahre. In dieser Epoche agierten die Unternehmen über Jahrzehnte auf einem Markt  auf dem als Folge der Zerstörungen des Zweiten Weltkrieges die Nachfrage größer war als das Angebot. Wohnraum war ein knappes Gut und Nachfrage und Angebot kamen erst durch den Bauboom in den 60er und 70er Jahren nach und nach wieder ins Gleichgewicht. Die wichtigsten Player am Markt waren zu dieser Zeit vor allem große, häufig landeseigene Wohnungsbaugesellschaften. Diese Unternehmen erbrachten sämtliche Leistungen von der Planung über die Projektsteuerung bis zur kaufmännischen, infrastrukturellen und technischen Bewirtschaftung aus einer Hand. Die Arbeitsweise der Unternehmen war stark zentralisiert, eine effektive Zusammenarbeit mit Dienstleistern spielte keine Rolle. Echten Kostendruck oder Wettbewerb gab es nicht, da die Unternehmen im öffentlichen Auftrag mit dem Primärziel der Bereitstellung von Wohnraum agierten und Renditegesichtspunkte eine untergeordnete Rolle spielten. Die Märkte waren ausschließlich regional ausgerichtet – internationale Player gab es in dieser Zeit kaum.

Die zweite Epoche betrifft den Zeitraum vom Beginn der 90er Jahre bis zur großen Wirtschaftskrise im Jahr 2009. Ausgelöst durch die Euphorie der Wiedervereinigung und als Folge des Baubooms der 60er und 70er Jahre kippte zu Beginn der 90er Jahre der Markt für Wohnimmobilien von einem Vermietermarkt zum Mietermarkt. Die Marktteilnehmer sahen sich plötzlich einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt. Parallel dazu gerieten die öffentlichen Träger zunehmend in Schieflage, was den Kostendruck auf die landeseigenen Unternehmen stetig anwachsen ließ. Zur gleichen Zeit setzte ein weiterer Trend auf dem Immobilienmarkt ein. Im Zuge der Globalisierung drängten internationale Investoren auf den Markt, die in den in der Regel schlecht gemanagten deutschen Immobilien enorme Wertsteigerungspotentiale erkannt hatten. Im Ergebnis dieser Marktentwicklungen setzten zeitglich Mitte/Ende der 90er Jahre folgende Trends bei den Playern am Markt ein:

1)    Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und des aufkommenden Kostendrucks waren die Unternehmen gezwungen in den Bereichen Unternehmensorganisation und Bestandsbewirtschaftung neue Wege zu gehen. Getrieben durch Prozessoptimierungen und Outsourcing entstanden stark dezentral geprägte Unternehmensformen. Die Zahl von Dienstleistern auf dem Markt vervielfachte sich und Prozesslandschaften die eine effiziente Zusammenarbeit mit den Dienstleistern gewährleisteten wurden unumgänglich.

2)    Das Transaktionsgeschäft boomte. Sowohl An- als auch Verkäufe erreichten in dieser Zeit in allen Bereichen (Privatisierung, Asset Deals und Share Deals) nie dagewesene Dimensionen. Die Geschäftsmodelle der Investoren zielten vor allem darauf ab Portfolios mit schlechter Performance zu erwerben, diese kurzfristig durch Leerstandsabbau und Mieterhöhungen zu „drehen“ und dann mit hoher Rendite weiter zu veräußern.
 
3)    Da die international agierenden Investoren zur Erreichung ihrer Rendite-Ziele auf das Fachwissen und die Marktkenntnisse von Immobilien-Spezialisten vor Ort angewiesen waren

entstand das neue Berufsbild des Asset Managers. Dieser übernimmt im Auftrag des Eigentümers die Eigentümerfunktion vor Ort und setzt die strategischen Vorgaben des Eigentümers ergebnisverantwortlich in die Praxis um. Für die operative Umsetzung werden dabei vom Asset Manager in der Regel Property Manager und Facility Manager eingesetzt.

Den Boomjahren auf dem Immobilienmarkt mit teilweise zweistelligen Renditen wurde durch die Weltwirtschaftskrise im Jahr 2009 ein jähes Ende gesetzt. Das gesamte Transaktionsgeschäft kam praktisch völlig zum Erliegen. Damit einhergehend waren die Annahmen in den Businessplänen der Investoren auch weitestgehend hinfällig, da diese größtenteils auf Verkäufe während der Laufzeit und einer kurzfristigen Exit-Strategie beruhten. Um Prolongationen für die laufenden Finanzierungen zu erhalten mussten schnell neue Strategien entwickelt werden. Der Fokus lag nun auf einer Optimierung der Bewirtschaftung um Überschüsse und Renditen auch ohne Verkäufe generieren zu können. Und so entwickelte sich in der Immobilienwirtschaft eine ganz neue Management-Disziplin, die als nachhaltige Bestandsbewirtschaftung bezeichnet werden kann und prägend für die aktuelle Zeitepoche auf dem Immobilienmarkt ist.

Die aktuelle Herausforderung besteht darin neben der bereits in der Vergangenheit praktizierten Optimierung der Einnahmeseite durch Leerstandsabbau und Mieterhöhungen auch auf der Kostenseite Potentiale zu finden und diese zu heben. Aus dieser neuen Herausforderung ergeben sich für die am Markt agierenden Player (primär Asset- Property und Facility Manager) neue Chancen sich zu profilieren und sich damit im Wettbewerb durchzusetzen. Die Voraussetzung ist, dass ein Dienstleister die Ziele des Eigentümers versteht und seine Organisation und Instrumente auf dessen Ziele ausrichtet. Die wichtigsten Werthebel liegen dabei in folgenden Bereichen:

1)    Die Prozesslandschaft muss übergreifend gestaltet werden. Prozesse müssen über sämtliche Dienstleister hinweg gespannt werden wobei insbesondere Schnittstellen eindeutig zu regeln sind – nur so entsteht auch in einer dezentralen Struktur eine effiziente Prozesslandschaft.

2)    Im Property- und Facility Management müssen ganzheitliche Konzepte aufgesetzt werden. Die Bündelung von Marktmacht führt zu Preisvorteilen, die in Kombination mit automatisierten und standardisierten Prozessen zu erheblichen Kosteneinsparungen vor allem im Bereich der Opex und Capex Kosten führen können.

3)    Für eine effiziente Zusammenarbeit innerhalb einer dezentralen Struktur mit externen Property- und Facility Managern ist es unerlässlich Zielkonflikte aufzulösen. Dies kann durch den Einsatz leistungsorientierter Vergütungsmodelle anstelle einer fixen Vergütung erfolgen. Damit dieses Instrument Wirkung zeigt muss das Gesamtmodell allerdings individuell auf die vorliegende Struktur zugeschnitten werden – ein Globalkonzept für die gesamte Branche kann es nicht geben.

4)    Transparenz ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg. Der Aufbau und die Implementierung eines vollständigen Management-Informations-Systems das alle relevanten Performance- und Kostenpositionen abbildet und die Steuerungsverantwortlichen mit auf ihren Aufgabenbereich zugeschnittenen Reports versorgt ist eine der Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Management.


Heiko Henneberg
Geschäftsführer / Inhaber
HELIUS CONSULTING